Auteur : admin1045

« Lorsqu’on a comme patron un Drahi ou un Xavier Niel ou un Bernard Arnault évidemment, lorsqu’il s’agit d’écrire sur des sujets qui touchent directement ou indirectement votre patron, vous ne pouvez pas écrire sans avoir une plume qui tremble ou en tout cas sans savoir que celui qui vous rémunère chaque mois est aussi au bout de votre plume. »

«Contrairement à ce que l’on a pu lire ici ou là, il n’existe pas de réforme de l’orthographe à proprement parler. Les changements à l’origine de la discorde apparaissent dans un rapport publié au Journal officiel en 1990. Le Conseil supérieur de la langue française est chargé par le Premier ministre de l’époque, Michel Rocard, de «formuler des propositions claires et précises sur l’orthographe du français». Maurice Druon, secrétaire perpétuel de l’Académie française, dirige le groupe de travail. L’institution, qui est la seule en mesure de «déterminer les règles en vigueur dans la langue française», rappelle le ministère, approuve ces propositions. Ces «rectifications de l’orthographe» ne sont donc que des propositions. «Toute réforme du système de l’orthographe française est exclue», peut-on lire à trois reprises dans le rapport.  »

« L’apprentissage profond est une vieille idée, qui date des années 1980-1990, mais l’engouement de la communauté scientifique est relativement récent. Pour une raison simple : les moyens pour rendre les machines plus performantes ne sont disponibles que depuis quelques années. [L’apprentissage profond] est une méthode pour entraîner les machines au lieu de les programmer. Cet « apprentissage-machine» nous permet d’apprendre à un système à faire des choses qui sont très difficiles à programmer explicitement, par exemple reconnaître une image ou comprendre un texte. Désormais, on ne sépare plus la notion d’intelligence, artificielle ou non, de la notion d’apprentissage. […]

[Les outils issus de cette technique] sont utilisés par exemple pour des systèmes d’assistance à la conduite, dans certaines machines haut de gamme, mais ils seront un jour étendus à toutes les voitures. Autre domaine en plein développement : l’imagerie médicale, où dans certains cas les systèmes d’apprentissage profond se sont révélés plus fiables que les médecins : cela permet de filtrer une grande partie des images et aux médecins de se concentrer sur celles où il y a quelque chose à analyser. Nous allons sauver des vies grâce à ça ! Beaucoup d’applications ont trait à l’Internet pour le filtrage d’informations. Facebook sélectionne 100 à 150 pièces d’informations par jour à montrer à un utilisateur, et pour savoir celles qui intéressent le plus chacun, nous utilisons des systèmes de reconnaissance d’images. Par exemple, si vous aimez la voile, la photo du bateau de l’un de vos amis apparaîtra. À l’inverse, si vous n’aimez ni les chats ni les bébés qui représentent une grande partie des images sur Facebook, on ne vous en montrera pas !»

«C’est une question qui divise la communauté : dans quelle mesure doit-on s’inspirer de la biologie ? Faut-il copier le cerveau ou construire des théories mathématiques puissantes pour produire une intelligence artificielle ? D’abord, si on copie sans comprendre, ça ne marche pas… Beaucoup des pionniers de l’aviation se sont inspirés des oiseaux. Or les avions sont très différents des oiseaux… Observer une plume à la façon d’un biologiste ne sert en fait pas à grand-chose pour construire une machine volante, il vaut mieux comprendre l’aérodynamique. De même, pour l’intelligence artificielle. Au-delà des neurones, il existe des principes sous-jacents que nous ignorons et qui seraient en quelque sorte l’équivalent des lois aérodynamiques pour le vol. Mon ambition scientifique est de découvrir certains des principes sous-jacents à l’intelligence, qui seraient communs à l’intelligence artificielle et à l’intelligence biologique !»

«A la machine il manque le sens commun.

Si vous avez les yeux fermés et on vous dit Yann prend son téléphone et sort de la pièce.

Vous allez, parce que vous avez ce sens commun, comprendre toute une série de conséquences.

Par exemple que pour sortir Yann s’est levé et il a marché, il n’a pas volé. Il a ouvert une porte et que depuis qu’il est sorti le téléphone et Yann ne sont plus dans la pièce.

La machine n’a pas ce sens commun.»

« Au départ, le verbe «manager» signifiait «prendre soin, s’occuper de» : il s’agissait d’aider un être dépendant – un enfant, un vieillard, un malade, un animal de ferme… – à rétablir un équilibre naturel ou à se développer harmonieusement. Avec le taylorisme, c’est fini : le manager ne prend plus soin des managés. Le patron n’est pas là pour faire la charité, il est là pour faire tourner la boîte. S’il se préoccupe de la santé de ses employés, c’est uniquement pour les rendre plus dociles et plus productifs. Il ne s’agit plus, comme au XIXe siècle, d’une habitude paternaliste louée par l’Eglise et instituée dans les mœurs. De la même façon aujourd’hui, Google va offrir des corbeilles de fruits à ses salariés pour éviter de les voir se faire débaucher par la concurrence. »

«Le principal facteur de diffusion de cette rationalité [managériale], c’est la place centrale qu’a pris l’entreprise dans nos sociétés. En un siècle, elle a accaparé tous les moyens nécessaires à notre survie : elle nous permet de nous déplacer, de nous nourrir, de nous loger, de nous habiller, mais aussi de nous informer ou de prendre soin de nos enfants. Etant chaque jour au contact de dizaines d’entreprises, nous sommes de plus en plus imbibés par leur logique. Autrefois, on passait plus de temps au contact de la famille, de l’Eglise, de l’Etat… On baignait dans un fluide différent.»

[…]

La «rationalité managériale» vise l’efficacité, l’organisation, le contrôle et la rationalisation. Par exemple, on standardise les environnements et les façons d’interagir avec eux, on rationalise la taille des pièces, la place des meubles, la hauteur des tables. A terme, toutes les tables du monde seront probablement à la même hauteur ! Si certains métiers sont davantage préservés, plus aucun territoire n’est imperméable à cette logique managériale. […]

Il y a un siècle, lorsque Taylor invente le management scientifique, l’entreprise est comme une grande famille : le patron est un père pour ses employés, et tout un réseau de relations familiales lient les membres de l’entreprise. Pour Taylor, tous ces liens personnels plombent la productivité – parce qu’on ne peut pas virer tel proche, parce qu’on recrute tel gendre alors qu’il est incompétent, etc. Taylor cherche alors à remplacer les relations de confiance et de proximité par des relations de contrôle indirectes. Désormais, le chef est celui qui mesure, qui organise, qui fixe des objectifs. Avant, les ouvriers possédaient leurs propres outils et leurs manières de faire, et ils pouvaient négocier directement avec le patron le prix de leur travail, leurs délais, etc. Avec le taylorisme, c’est le patron qui détermine tout cela, c’est à prendre ou à laisser. L’ouvrier devient un simple exécutant. Aujourd’hui, ce système s’applique partout, du secteur des services aux tâches domestiques, en passant par l’administration publique. La gestion est devenue universelle.[…]

De nos jours, on a du mal à penser la gestion tant on baigne dedans. La rationalité managériale est devenue un véritable sens commun, une évidence. Par exemple, personne ne questionne plus le principe d’efficacité, l’un des points cardinaux du management. Avant le XIXe siècle, ni l’efficacité ni le profit ne constituaient des critères de choix déterminants : on leur préférait généralement la solidarité familiale, la loyauté ou encore la confiance. Désormais, même en politique, l’efficacité est une valeur suprême – davantage que la justice ou la souveraineté. On peut décider de politiques très efficaces et parfaitement injustes sans que ça ne choque grand monde ! […]

Si l’entreprise a eu un tel succès, c’est parce qu’elle a extraordinairement amélioré notre quotidien. Elle a permis une abondance de biens et de confort indéniable. Et c’est elle qui incarne aujourd’hui le progrès, la modernité, la sacro-sainte croissance. Il ne faut donc pas céder à la théorie du complot : c’est nous qui, chaque jour, avec notre argent, plébiscitons les entreprises en achetant leurs produits. C’est un système très démocratique : chaque entreprise n’a que le pouvoir que nous lui donnons – même si on voit bien que les plus grandes peuvent influencer considérablement les consommateurs.

Le management a aussi été un levier d’émancipation sociale. Par exemple, des femmes au foyer ont appliqué le taylorisme à l’organisation de leurs tâches domestiques dès les années 1900, sous les encouragements de certaines féministes. Parce que ça pouvait leur donner une certaine dignité sociale : elles n’étaient plus des «bobonnes», elles devenaient des «ingénieures domestiques». De même, dans les usines, certains ouvriers ont réclamé eux-mêmes l’instauration du taylorisme, dans l’espoir de mettre des bornes à l’autorité des contremaîtres – une autorité parfois arbitraire et souvent despotique… Car tout n’était pas rose dans l’entreprise familiale, loin de là ![…]

Bien souvent, nous sommes tellement imprégnés par cette logique que nous l’appliquons à nos propres vies. De plus en plus, on nous demande de jouer à la fois le rôle du manager et celui du managé, de nous gérer nous-mêmes. Une fois bien disciplinés, on n’a plus besoin de chef : on va se fixer nous-mêmes nos objectifs, mesurer nos performances, remplir notre fiche d’évaluation, etc. Et on va le faire au travail, mais aussi dans notre vie privée. Des tas de manuels de coaching nous expliquent par exemple comment rationaliser les courses de Noël, la préparation du dîner, l’éducation de nos enfants, ou comment rencontrer l’âme sœur grâce aux méthodes de la Harvard Business School…[…]

Aujourd’hui, l’évolution des connaissances est si rapide que même des gens de 50 ans sont jugés has been et inutiles. Juger les individus essentiellement à l’aune de leur fonctionnalité et de leur efficacité peut avoir des conséquences désastreuses. On en a l’exemple tous les jours.

Le management serait une façon de gouverner, de l’ordre du politique ? […]

Le manager n’est ni un propriétaire ni quelqu’un qui recherche le profit. On a été sensibilisés aux excès du capitalisme, et on comprend relativement bien maintenant comment il fonctionne. Le management, en revanche, est souvent regardé comme une technique neutre et sans danger, une simple question d’efficacité. Le fait qu’il passe ainsi inaperçu, alors même qu’il imprègne en profondeur nos institutions et nos valeurs, est l’une de ses grandes forces. Il est donc plus que temps de le passer au crible de la critique. »